Herr Mühlenberg, was war der Auslöser für Levaco, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit zu beschäftigen?
Schon seit längerer Zeit haben wir das Thema Nachhaltigkeit aus einem Gefühl der Verantwortung heraus auf die Agenda gesetzt. Doch mit wachsendem Bewusstsein für die Themen Treibhauseffekt und Klimakrise haben wir begonnen, uns ganz bewusst und strategisch damit auseinanderzusetzen, was Nachhaltigkeit eigentlich für ein Chemieunternehmen wie uns bedeutet. Was haben wir für einen CO2-Footprint? Wie können wir Nachhaltigkeit in der Organisation implementieren? Diese Überlegungen und Aktivitäten flossen 2015 in den ersten Nachhaltigkeitsbericht, um dem Ganzen für den Anfang eine Grundlage und Form zu geben.
Unser nächster Schritt, den wir gerade gehen, ist eine Weiterentwicklung auf Produktebene hin zu nachhaltigeren und tatsächlich „grünen“ Produkten. Hier können wir als Unternehmen einen echten und positiven Beitrag leisten, sowohl grundsätzlich für die Wirtschaft als auch aus unserer ethischen Verantwortung heraus. Unser größter Trigger für Nachhaltigkeit ist also, dass wir eine ethisch-moralische Verpflichtung fühlen und zudem die Tatsache, dass unzählige Genehmigungsverfahren in Brüssel aktuell laufen, die uns als Industrieunternehmen in Zukunft in die Pflicht nehmen werden. Bei den heutigen Herausforderungen in Hinblick auf die Klimakrise können und wollen wir einen Beitrag leisten. Natürlich müssen wir diesen in einen betriebswirtschaftlichen Kontext setzen und mit „grünen“ Produkten auch wirtschaftliche Erfolge erzielen.
Was umfasst das Nachhaltigkeitsmanagement bei Levaco?
Wir haben in Bezug auf Nachhaltigkeit zwei Arbeitspakete: Das eine ist das Thema CO2-Neutralität. Als chemischer Betrieb emittieren wir CO2 durch unseren Energieverbrauch in der Produktion, durch Transporte etc. Diese Emissionen werden wir durch Kompensation und möglichst effiziente Nutzung der vorhandenen Energie reduzieren. Dies implementiert auch Investments in energieeffizientere Anlagen. Das zweite Arbeitspaket ist die grüne Chemie. Da geht es darum, unsere Produkte dahin gehend zu screenen, welche Komponenten der einzelnen Produkte wir austauschen können, damit die Produkte grüner oder sogar vollständig grün werden. Im besten Fall geschieht dies mit der gleichen Performance oder sogar einer besseren.
Die Anstrengungen, die wir in diesem Bereich unternehmen, kosten natürlich Geld und Ressourcen. Wir müssen forschen, nachhaltige Produkte einkaufen, die zum Teil teurer sind als die synthetischen Counterparts, und einiges an Hirnschmalz und Ressourcen investieren, damit am Ende alles passt. Daher prüfen wir vorher natürlich immer, ob es für die relevanten Produkte einen Markt gibt. Unsere Bemühungen müssen mit einer Nachfrage im Markt belegt sein. Gleichzeitig versuchen wir als agiles, mittelständisches Unternehmen uns einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den großen Playern am Markt zu verschaffen, indem wir mit großer Flexibilität in der Entwicklung von grünen Produkten einen Mehrwert für unsere Kund:innen leisten und sie so gewinnbringend platzieren. So schlagen wir zwei Fliegen mit einer Klappe: Wir leisten einen Beitrag für eine nachhaltige Wirtschaft und setzen das Ganze noch gewinnbringend für uns ein.
Merken Sie, dass Ihre Kund:innen bereit sind, höhere Preise für nachhaltige Produkte zu zahlen?
Das kommt ein wenig auf den Endkundenmarkt an, in dem wir uns bewegen. Levaco bedient die Agrarindustrie, den Bereich Coating, also Farben und Lacke, die Faser-, Food-, Papierindustrie. Dazu produzieren wir als Lohnfertiger für Partner aus der breiten Welt der Chemieindustrie. Alle diese Endkundenmärkte sind anders. Wir merken, dass die Nachfrage nach grünen Produkten in den einzelnen Bereichen sehr unterschiedlich ist, was das Thema sehr komplex macht. Es gibt eher konservative Märkte, in denen das Thema Bioprodukte und Bioalternativen zwar von Interesse, aber noch Zukunftsmusik ist. Im Foodmarkt z. B. gibt es dafür aktuell bereits eine steigende Nachfrage für grüne Produkte. Wir liefern beispielsweise schon einen zertifizierten Bio-Entschäumer in die Zuckerindustrie. Grundsätzlich ist das Thema nicht mehr wegzudenken, denn einerseits möchten unsere Kund:innen wissen, wie sie uns auf der Lieferantenseite hinsichtlich Nachhaltigkeit bewerten können, und andererseits gibt es konkret größere, kommerzielle Nachfragen und wachsende Märkte, bei denen Nachhaltigkeit und die entsprechenden Zertifizierungen immer wichtiger werden.
Wo sehen Sie für den Mittelstand Vorteile und Chancen gegenüber den großen Playern am Markt?
Wir benchmarken uns mit den Großen, um eine Orientierung zu finden, für den Weg, den wir gehen wollen. Dabei stellen wir fest, dass wir mit unseren Anstrengungen in unserem Betätigungsfeld durchaus vorne mit dabei sind. Besonders auf Produktebene sind wir wesentlich agiler und flexibler als viele große Unternehmen, weil die Wege bei uns kürzer sind und die Abläufe schneller funktionieren. Gerade im Bereich Green Chemicals macht sich dies stark bemerkbar. Als Mittelständler können wir unheimlich schnell auf Kundenanfragen eingehen, wenn der Wunsch da ist, ein Produkt grün oder zumindest grüner geliefert zu bekommen. Das Ziel ist ganz klar: unseren USP am Markt, der grundsätzlich die Schnelligkeit, Flexibilität, Agilität ist, gerade auch in dem Bereich der grünen Produkte, stärker in den Fokus zu rücken.
Würden Sie diese flexible, an Kund:innen orientierte Ausrichtung als Ihre „Lizenz zu wachsen“ bezeichnen?
Absolut. Das ist unsere Markt-Daseinsberechtigung. Wir haben in den chemischen Bereichen, die wir abdecken, großes Know-how in der Produktion und der Entwicklung. Aber das alleine hilft auf Dauer nicht. Wenn wir nicht schneller, flexibler, agiler sind als die Großen, die gerade im Entwicklungsbereich natürlich viel größere Ressourcen haben als wir, dann würden wir auf lange Sicht nicht die wirtschaftlichen Ergebnisse einfahren können, die wir jetzt einfahren und in Zukunft einfahren möchten.
Deswegen fahren wir große Programme, in denen wir ständig unsere Prozesse auf Effizienz analysieren und bewerten, mit dem Ziel, für Kund:innen so flexibel und schnell zu agieren wie nur möglich. Wir rücken also Kund:innen in jedweder Hinsicht in den Fokus und jeder Unternehmensbereich muss sich an den Bedürfnissen der Endkund:innen orientieren.
Welche Erkenntnisse konnten Sie aus Ihren bisherigen Schritten gewinnen?
Dass wir bei Weitem noch nicht am Ende der Fahnenstange angelangt sind! Am Anfang haben wir festgestellt, je mehr wir uns in das Thema einarbeiten, desto komplexer wird es, weil der Weg nicht gradlinig verläuft. Die eine Lösung für alle gibt es nicht. Aber das ist ja auch eine Erkenntnis. Unsere Feststellung, dass es keine globale Zertifizierung für alle Business Lines gibt, hat uns zu der Erkenntnis verholfen, dass wir auf Kundenebene schauen müssen, was die Endkunden in den verschiedenen Märkten benötigen. Dahingehend untersuchen wir jetzt unsere Produkte. Das heißt bei Weitem noch nicht, dass wir unser gesamtes Portfolio bereits mit grünen Alternativen anbieten können. Aber wir wissen besser, wie wir vorgehen können. Es ist ein „ongoing-project“, für das wir unsere Strategie kontinuierlich optimieren, auch indem wir im Dialog mit Verbänden, unseren Kund:innen und Lieferanten stehen und uns auf Kongressen austauschen.
Wie haben Sie Ihre wichtigsten Arbeitsfelder für sich definiert?
Wir haben ein Zukunftsprogramm gestartet, das „Levaco 2025“, in dem vier Projektressorts behandelt werden.
Alle vier Themen sind für uns gleich wichtig für den langfristigen Unternehmenserfolg. Nachhaltigkeit spielt für uns auf oberster Ebene eine wichtige Rolle, genau wie Wachstum, Prozessoptimierung und unsere Unternehmenskultur. Es geht uns mit diesem Transformationsprozess nicht darum, Levaco auf links zu drehen, sondern, uns an die aktuellen Gegebenheiten und die Markttrends anzupassen und uns zukunftsfähig aufzustellen. Das ist einer der strategischen Kernpunkte für die nächsten Jahre.
Ich glaube, dass eine große Gefahr für diejenigen Unternehmen besteht, die das Thema Nachhaltigkeit vernachlässigen, am Markt irgendwann in Probleme zu geraten. Die Anforderungen an Unternehmen sind mittlerweile so weitreichend, dass sie die gesamte Wirtschaft betreffen. Es geht um Transporte, nachhaltige Lieferketten, es geht grundsätzlich um den CO2-Abdruck von Produktion und Abläufen, Energieverbräuche, neue Geschäftsmodelle und, und, und. Auf diese neuen Anforderungen und Auflagen müssen Unternehmen flexibel reagieren. Wenn man das richtig gut macht, können sich so neue Türen öffnen und Gewinne in neuen Wachstumsfeldern erzeugt werden. Wer sollte das besser können als der flexible Mittelstand?
Das ist ja ein Stück weit auch das unternehmerische Denken, das uns in der DS-Gruppe auszeichnet: Immer Lösungen finden, egal was kommt.
Absolut. Den Kopf in den Sand stecken, bringt nichts. Es gibt sicher regulatorische Anforderungen an mittelständische Unternehmen, bei denen man sich fragt: Muss das sein? Beim Thema Nachhaltigkeit ist der grundsätzliche Gedanke jedoch gut greifbar. Der Auftrag an Unternehmen ist offensichtlich. Die Schwierigkeit liegt jedoch darin, dass es Stand heute wenig rechtliche Rahmen gibt, an denen man sich orientieren kann.
Wichtig ist, dass die Transformation in Einklang mit Wirtschaft und Politik geschieht. Die Wirtschaft muss mitreden und mitgestalten können. Es gibt, glaube ich, wenige Unternehmen, die die grundsätzlichen Anforderungen nicht sinnvoll finden. Es geht eher um die Angst, dass sie nicht stemmbar sind, vor allem wenn es sich um globale Anforderungen handelt. Hier vertraue ich auf die Politik und nationale wie internationale Verbände, dass das Ganze in Zusammenarbeit auch mit dem innovativ denkenden Mittelstand geschieht.
Innovativ denken ist ein tolles Stichwort. Für einen nachhaltigen Wandel brauchen wir neue, innovative Lösungen in der Wirtschaft. Haben Sie bei Levaco bestimmte Programme, um Innovation zu fördern?
Wir haben schon immer einen großen Anteil unserer Ressourcen in das Thema Forschung und Entwicklung gesteckt, weil wir uns darüber definieren. Unsere Strategie ist, sich immer weiter zu spezialisieren. Wir kommen aus dem Bereich Lohnfertigung und haben uns über die letzten Jahre in verschiedenen Endverbrauchermärkten etabliert. Dies ist nicht mit Commodity-Produkten passiert, sondern durch die Entwicklung von Spezialitäten, also hochspezialisierten, individuellen Lösungen. Da wissen wir, dass wir diese gewinnbringend am Markt platzieren können, weil sie unseren Kund:innen einen echten Mehrwert bieten. Dementsprechend sind Innovation und F&E ganz wichtige Pfeiler für uns, weil hier – wieder im Vergleich zu den großen Playern – unser Spielraum größer ist, diese Lösungen mit den Kund:innen gemeinsam, erfolgreich zu gestalten. Wir haben sehr kreative, spezialisierte Leute im Labor, die den Fokus jeden Tag aufs Neue wieder auf das Thema Innovation legen. Gleichzeitig arbeiten kompetente Mitarbeitende im Vertrieb ganz eng mit den Kund:innen zusammen und hören, was am Markt gebraucht wird. Genau das passiert auch beim Thema Nachhaltigkeit. Wir arbeiten mit Partnerunternehmen und Kund:innen zusammen, übersetzen die Bedürfnisse in unserer F&E-Abteilung und schauen, dass wir so eine Symbiose bekommen aus Nachfrage von Kund:innen und innovativen, hochspezialisierten, nachhaltigen Produkten.
Sie haben gerade ganz nebenbei meine Frage nach den Erfolgsfaktoren der Branche beantwortet …
(lacht) Im Prinzip müssen wir uns jeden Monat produktionstechnisch neu erfinden. Natürlich gibt es Produkte, die seit Ewigkeiten bei uns im Portfolio sind. Dennoch stellen wir fest, dass wir jedes Jahr neue Produkte erfolgreich am Markt platzieren, die über die Zeit einen wesentlich größeren Anteil haben. Die Anforderungen an Produkte ändern sich einfach in regelmäßigen Abständen. Genauso definieren sich die Herausforderungen am Markt in regelmäßigen Abständen neu. Da muss man in Forschung und Entwicklung investieren, um langfristig am Markt bestehen zu können.
Sind Innovation und Nachhaltigkeit Top-down-Themen oder passiert das eher bottom-up aus der Belegschaft?
Das passiert absolut im Zusammenspiel. Wir fördern ein Unternehmensumfeld, wo jeder Mitarbeitende in seinem Bereich wirken kann. Die Kolleg:innen, die sich 365 Tage im Jahr mit ihrer Materie in den Business Units beschäftigen, kennen ihren Bereich am besten. Entsprechend fördern wir als Geschäftsführung, dass die Innovationen und Optimierungsvorschläge aus den Abteilungen heraus mit ganz flachen Hierarchien kommuniziert und umgesetzt werden können. Top-down können Impulse gesetzt werden, wie zum Beispiel unsere Entwicklung in Richtung Grüne Chemie, aber die Ideen auf Produktebene werden bottom-up in den Business Units entwickelt. Wir als Geschäftsführung sehen uns selbst als Dienstleister für das Unternehmen. Wir wollen die besten Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Kolleginnen und Kollegen erfolgreich am Markt agieren können.
Wie wichtig ist es dabei, eine übergreifende Vision für das Unternehmen zu haben?
Was uns vor allem wichtig ist, ist die Implementierung einer gemeinsamen Leitkultur. Dazu gehören auch diese vorher genannten Dinge wie Flexibilität, Agilität, Nähe zu Kund:innen ... Solch eine Leitkultur kann es aus unserer Sicht nur geben, wenn es eine klare Zielsetzung für das Unternehmen gibt, die auch allen Mitarbeitenden bekannt ist. Da geht es nicht nur um finanzielle Ziele, die natürlich auch wichtig sind, sondern auch darum, eine Mission zu versinnbildlichen, die den Mitarbeitenden Orientierung gibt. Es ist aus unserer Sicht ganz wichtig, sich darüber Gedanken zu machen, wo man als Unternehmen hinmöchte, damit die Mitarbeitenden in ihren täglichen Handlungen immer das Unternehmensziel vor Augen haben und bessere Entscheidungen treffen können. Die Vision und die Leitkultur spielen da natürlich mit hinein. Wobei ich plakative Ein-Satz-Missionen für weniger hilfreich halte, denn sie spiegeln die kulturellen, finanziellen und produktseitigen Faktoren nicht wider. Es geht vielmehr darum, eine globale Zielsetzung für das Unternehmen zu formulieren, die einer Leitkultur untersteht und die eben eine Vision und Mission enthält.
Wie weit sind Sie in diesem Prozess?
Wir haben mit dem Projekt Levaco 2025 finanzielle Unternehmensziele, unsere Zielsetzung und unseren Weg zur Zielerreichung formuliert: Wir wollen nachhaltig, innovativ und erfolgreich am Markt operieren. Deswegen gibt es die einzelnen Projektressorts Wachstum, Nachhaltigkeit, Prozessoptimierung und Unternehmenskultur. Diese wollen wir so gestalten, dass wir in zwei bis drei Jahren zurückschauen können und hoffentlich sehen, dass wir unseren Transformationsprozess positiv umgesetzt haben. Zahlen auf der einen Seite, die Vision auf der anderen Seite und das Projekt Levaco 2025 als Vehikel für die ganzen Projektressorts ergeben so unsere insgesamt strategische Ausrichtung.
Wir wollen mit Levaco 2025 auch eine Offenheit seitens der Mitarbeitenden für diesen Veränderungsprozess gewinnen. Dafür ist es entscheidend, dass alle verstehen, wie wir auf die aktuellen Rahmenbedingungen und Markttrends reagieren wollen. Ich freue mich immer, wenn unsere Mitarbeitenden nach dem „Warum“ fragen, denn das zeugt von Motivation und Engagement. Ziele sollten im besten Fall motivieren. Auch Veränderung kann dies tun, wenn die Kolleg:innen verstehen, warum sie gemacht wird.
Wie gehen Sie da vor?
Wir – Jens Becker (ebenfalls Geschäftsführer bei Levaco) und ich – haben Anfang dieses Jahres auf einer Versammlung der Mitarbeitenden das Projekt Levaco 2025 als Zukunftsprogramm allen Mitarbeitenden vorgestellt. Danach werden die einzelnen Projekte mit Mitarbeitenden umgesetzt, sprich, die verschiedensten Mitarbeitenden sind in den Projekten engagiert und erarbeiten das Thema mit. Darüber berichten Herr Becker und ich in regelmäßigen Abständen. Wir informieren, meistens einmal im Quartal, global darüber, welche Dinge umgesetzt wurden, welche in der Mache sind, warum wir bestimmte Dinge tun und wie die Gesamtsituation aussieht. So ist das Thema allen Kolleg:innenpräsent.
Wie sollten Unternehmen aus Ihrer Sicht über Nachhaltigkeit kommunizieren?
Das Thema ist so ernst, dass wir es uns nicht leisten können, hier über Banalitäten zu sprechen. Es betriff uns alle, unsere Kinder, die nächsten Generationen, auch uns bereits. Wir müssen stattdessen ernsthaft darüber diskutieren, welche Maßnahmen wirklich eine positive Auswirkung für das Klima mit sich bringen. Das heißt, wir müssen uns fragen, was verbessert die Situation? Welche Innovation kann uns helfen? Wie können wir selber mit einem positiven Impact am Markt agieren? Es geht nicht darum, zu diskutieren, wie wir über Greenwashing versuchen, irgendwelche Zertifikate zu bekommen. Die Diskussion ist falsch. Deswegen wollen wir diese als Levaco auch nicht führen, sondern nur kommunizieren, was wir uns erarbeiten und was auf Produktebene eine tatsächliche Wirkung hat. Wir sind da auf einem ganz guten Weg, aber bei Weitem noch nicht da, wo wir hinwollen und -müssen. Aber das Engagement ist es uns wert. Wenn man das Thema als eine Chance erachtet, ist es auch in einem betriebswirtschaftlichen Kontext viel interessanter.
Herr Mühlenberg, vielen Dank für dieses Gespräch.
